在全球化商业浪潮中，雅芳、玫琳凯和如新作为早期进入中国市场的外资直销三巨头，都曾凭借独特的营销模式与化妆品产品风光无限。近年来伴随市场环境剧变、消费者习惯转型以及突发公共卫生事件的冲击，三者命运轨迹却悄然分化，尤其在化妆品主业与消毒用品等新兴领域的布局上，呈现出截然不同的发展态势。
一、历史辉煌：共筑化妆品直销黄金时代
上世纪90年代至21世纪初，三家品牌依托“面对面”直销模式，将护肤品、彩妆品送入中国千万家庭。雅芳的“直销小姐”、玫琳凯的“美容顾问”与如新的“事业伙伴”体系，不仅创造了销售奇迹，更塑造了一代女性的美容观念与创业梦想。彼时，三者均以化妆品为核心，共享了人口红利与渠道创新带来的增长盛宴。
二、时代裂变：战略分野初现端倪
随着电商崛起、法规完善与消费者对“体验+品质”需求升级，传统直销模式遭遇挑战。三者应对策略开始分化：
- 雅芳尝试“零售+直销”转型，却因战略摇摆、品牌老化渐显疲态；
- 玫琳凯深耕线下体验与服务，维持基本盘但增长放缓；
- 如新则较早拥抱科技概念，推出智能护肤设备，试图嫁接高端化与数字化。
三、消毒用品：突发疫情下的“试金石”
2020年新冠疫情的爆发，意外成为检验企业应变能力的试金石。消毒用品需求激增，但三家企业的反应截然不同：
1. 如新快速响应，凭借现有产品线中的清洁类产品基础，加速推出便携消毒喷雾、洗手液等系列，并利用直销网络快速触达消费者；
2. 玫琳凯则相对谨慎，仅有限扩充了清洁护理品类，重心仍聚焦化妆品；
3. 雅芳虽尝试推出消毒产品，却受限于供应链与渠道动荡，市场声量微弱。
四、命运殊途：多维因素交织的必然
如今，如新在化妆品与个护/消毒双线并行中显现韧性；玫琳凯守成有余但创新瓶颈凸显；雅芳则深陷转型阵痛。其分化背后是多重因素的叠加：
- 战略前瞻性：如新对健康趋势的早期布局，使其在消毒赛道占得先机；
- 供应链弹性：疫情中快速调整产线、保障消毒用品供应的能力，直接影响了企业应急表现；
- 模式适应性：直销网络能否支撑“化妆品+健康护理”双品类运营，考验组织变革能力；
- 品牌形象延伸：化妆品品牌跨界消毒领域时，消费者是否认可其专业度，成为隐形门槛。
五、启示：穿越周期的生存法则
三大品牌的命运轨迹揭示：在剧变时代，企业需具备“双焦点能力”——既深耕主业构建护城河，又保持对突发需求与新赛道的敏捷响应。化妆品与消毒用品看似品类迥异，实则共同指向“个人健康与美丽”的大消费生态。唯有那些将产品创新、供应链韧性与社会需求动态耦合的企业，才能在风雨洗礼中，让命运的天平倾向自己。
